零售业正式向外资开放已1年整，抢占“商业网点”依旧是内外资零售巨头的首选战略。诞生不到3年的百联“攘外”“安内”能否成功，这需要考量掌舵人张新生和王宗南的商业智慧

    上海南京路步行街西面尽头有两个商场的经营场面形成了极大反差：路北面第一百货商场的顾客川流不息，路南面的百联世贸国际广场却门可罗雀。

    尽管后者处于号称“浦西第一高楼”的世贸国际广场，但新打出的“百联”旗号远不能和老字号“第一百货”相媲美。不仅因为该购物中心诞生不到1年，还在于“百联”这个名词才仅有不到3年的历史。

    这两家百货店同隶属于上海百联（集团）有限公司（简称“百联”），在2003年4月由四大集团、七家上市公司组建而成后，百联董事长张新生计划在3－5年内，将这家中国最大的零售集团分业务板块进行整合。 

    然而，弹指一挥间，百联内部整合的时间已经过去一大半了，“百联”这个品牌还显得十分稚嫩。

    到底百联内部业态的整合如何？能否做到真正的集中采购？物流配送体系能否资源供享？集团内部的供应链整合到什么状况呢？百联成立仅仅是万里长征的开始，再造百联才是整合道路中的过程。

    重划业务板块

    百联诞生于两年前。当时为了顺应2003年的国资改革，上海市政府意图将占其GDP高达12%的商业资产进行重组，借以成为范本。

    2003年4月6日下午，一个专门会议在小范围内召开。10多天后的4月24日，上海百联集团通过工商注册后正式挂牌，张新生出任百联董事长，王宗南出任百联总裁。

    一个是“百货教父”，一个是“超市教父”。两个年龄都在接近知天命之际，开始共同执掌这家中国最大的零售航母，直到今日，很多人喜欢把百联比喻成“中国的沃尔玛”。

    虽然百联集团商业连锁部分2004年已经以676.3亿元销售额、5493家店铺的业绩，名列全国首位，但是，它的竞争对手沃尔玛2004年营业额达到了2881.89亿美元，是百联的34倍。这也注定了两者不是一个量级的比较对象。

    由市政府拉郎配的百联几乎囊括了上海市国资委旗下所有商业百货类企业。在百联成立不久的5个月后，张新生和王宗南就把百联的业务框架聚焦于8大板块，分别为百货、购物中心、超市商业、专业专卖、物流、商业房产、投资和汽车。据称，当时上海市政府的目的依然是，“以规模抗衡沃尔玛等世界级零售企业”。

    “在商业领域所涉及的所有板块，百联对其原有的商业板块几乎无一舍弃。”上海一位零售专家指出。他认为，在全球所有成功商业企业中，几乎没有任何与其业务模式相仿者。所谓的“8大板块”整合框架，其实只是避重就轻地对百联原有体系的一个简单归拢，根本就没有更进一步的业态选择，及更深层次的产业整合。

    但这8大板块的设置也可以缓解百联在重组过程中的认知矛盾。百联成立之初，其人事整合就令人担忧，集团下属几十个局级干部、一百多个处级干部，每家子公司都有根脉复杂的人事关系，成为整合最现实的问题。

    但并不是所有问题都那么棘手，原华联超市董事长华洲的低调隐退没有为百联整合增添麻烦，而百联并没有因为这个超市界的奇才能力出众而留用他，他已经到了60岁的退休年龄了。如今，华洲自扯旗号，上海启点超市已经在上海市区内开出6家店面。“我现在不想谈论百联的重组。”华洲说。

    尽管板块划分让业界感到百联还是一个面面俱到的庞然大物，但正因为有了这个框架，张新生才能量体裁衣，对百联做“减法”。

    2005年10月底，百联一改成立以来四处并购的“风格”，开始剥离一些业务。百联集团麾下的沪西商厦拟整体转让，其中包括一家三星级酒店“元博大酒店”，目前整体项目涉及的转让金额约为8亿元，酒店部分涉及金额估计约5亿元左右。“元博大酒店”是上海市第一百货商店股份有限公司所属企业，目前委托上海东湖集团下属的虹桥迎宾馆经营管理，是一家集住宿、餐饮、娱乐、会议、购物于一体的综合性三星级酒店。

    两年来，集团有数百家企业被撤销，分流下来的人员，被统一安排进入集团人力资源中心，经培训后再分配到各个连锁企业去，这使得一线企业消除了后顾之忧，得以全身心地扑到市场竞争中去。

    当然，对于百联这艘商业航母，目前的百联仅仅只是完成了重组的一小步。按上海市国资委的规划，百联重组将按照三步来实施：第一步是进行重组，也就是进行组织结构的调整；第二步是改制，也就是实施产权或制度结构的调整；第三步是结构调整，也就是进行产业结构的调整。

    在百联内部，其业务组合分为核心业务、支撑业务、调整发展业务三大类。而生产资料流通业务属于百联集团的三大核心业务之一。百联集团已形成“集团总部——事业部——经营单元(公司)”三层次的、以战略管控为主的管控模式。

    “目前重组的事情不好谈，等以后有时间吧。”百联总裁王宗南讳言百联重组的问题。王一直低调做事，这与早前官员出身的背景有关。

    先行的百货

    百货和超市是百联集团的核心业务。在整合道路上，张新生还是先从自己熟悉的百货下手。据称，百联成立数天之后，张新生牵头在百联内部成立了一个重组百货的小组。相比超市业态中的华联超市和联华超市整合更加容易一些，他们一个在国内A股上市，一个在H股上市。

    此后不久的5月12日，上海实业控股有限公司公告，同意以1.27亿元人民币现金出售其在上海东方商厦有限公司的51%股权给上海一百集团。根据协议，交易完成后，上海一百集团将持有100%东方商厦股权，之前上海一百集团持有东方商厦49%股权。

    张新生志在发展连锁百货。张在《传统百货业的创新战略》一书中，对连锁百货的优势有过详细的论述。而收购东方商厦已是一个开端。

    百货业的重组接连不断。最为精彩的一笔发生在2004年4月，百联旗下的第一百货和华联商厦同时发布公告，第一百货将以吸收合并的方式合并华联商厦，上市公司华联商厦从此退出历史舞台。一年后，百联集团旗下百货板块的资产整合结束后，开始腾出精力重新进行商号整合，在全国范围内被广泛使用的“华联”商号，此刻成为第一个被“清理”的目标。

    2005年8月8日，由第一百货和华联商厦组合化身的百联股份董事会审议的其他三个决议均与百货相关。这可以看成百联集团内部整合百货业的深化，也为全面推出“连锁百货”做进一步的前期准备。

    此次整合，百联股份向永安百货转让上海华联商厦部分与经营有关的资产，作价4791万元。同时撤销了第一百货淮海店独立法人资格，纳入分公司管理。

    百联股份主力业态定位于连锁百货、购物中心和连锁超市，采取“兼并收购为主、租赁合资并举”的策略进行扩张。百货业是百联股份最早整合的一部分资产，百联股份将旗下百货业分成“都市百货”、“社区百货”和“老字号特色百货”三大板块，并将20家分店分别纳入其中。

    “都市百货”统一使用“东方商厦”的商号，在上海已经形成6家连锁店。“老字号特色百货”则保留下5个商号，分别是第一百货、时装公司、友谊商店、妇女用品商店及上海百货，其余的9家分店则将纳入社区百货。

    此前百联发布了《百联集团长三角战略》，计划5年内在长三角地区，新开张名为“东方商厦”的连锁百货28家。此次第一百货淮海店法人资格的撤销，使得百联的连锁百货业务更加规范，可缩短业态管理跨度，提高效率。

    目前，百联集团百货事业部正把原先分布于这些下属门店、甚至各经营楼面的采购权集中起来，成立统一的招商采购中心，百联集团整合百货板块工作已实质性启动。

    百联集团百货事业部副总经理徐震午透露，百联集团百货事业部将上收旗下一些社区型百货的大部分招商采购权，并在此后实现统一的商号连锁。但统一招商采购只是相对的，单体商场基于维持自身特色的考虑，将仍然拥有小部分采购权。

    百联以后将考虑采用买断经营的方式，同时还将大胆尝试总代理、总经销和自有品牌开发的经营模式，以确保采购到差异化商品。虽然带来高利润的同时还存在高风险，但百联相信，连锁化带来的更多网点和通路，将大大增加其抗风险能力。

    由此，三大百货板块粉墨登场，百货业的整合也初见成效。