在已经过去的五年里，中国家电连锁零售业缔造了一个又一个的财富神话。国美电器总裁黄光裕更是史无前例的以“中国速度”将2004年只有的28亿元资产迅速飙升至2005年的128亿元，其财富增长速度高达357%，成为财富年增长最快的富豪之一。苏宁电器和永乐家电的掌门人张近东、陈晓亦有不俗表现。

    据统计信息表明从2000年至2004年， 中国前七名的家电零售连锁企业，年平均增长率高达172％，国美电器从2002年的销售收入109亿元，增长到2004年的238亿元，增长了118%；苏宁电器从2002年的59亿元增长到2004年的221亿元，增长了274%。

    当中国的家电流通连锁巨头在神州大地处处攻城拔寨,占地为营的时候,似乎如吹皱一江春水.每立方毫米的空气都弥漫着家电战役的味道!甚至就在这味道中,国美、苏宁、永乐、三联等先后豪情壮志的宣称要打造“中国的沃尔玛”！我们除了在以赞许的眼光看待它们的迎锐勇气的同时，是否想过“中国的家电零售企业真的够WAL★MART了吗?”

    毋庸置疑，从企业永续经营的发展理论上讲，中国零售企业确实有必要借鉴欧美先进经验，去向往走在“沃尔玛”的康庄大道，但是不要把“中国的沃尔玛”仅仅变成一句喊了再喊的口号。我们真的做到了吗？

   “中国家电模式”与“沃尔玛模式”的比较 

    1.　天天平价 

    A．沃尔玛

    在沃尔玛各部门每周都要做市场调查，以随时观察竞争对手的价格、促销、陈列等情况，及时采取对策。如果需要，一般第二天就会做出变价。为了打败竞争对手，沃尔玛频繁变价，以致有的老百姓说沃尔玛不是“天天平价”而是“天天变价”。现在，“天天平价”已经被“全心全意为您省钱”所代替。

    B．国内家电连锁

    以开业同庆、造节震慑、重张开业为主要促销缘由，广告承诺消费者“天天低价”。并精心策划限量“特价机”，极端的时候甚至推出过一元的“特价机”，造成开业人山人海，场面火爆，成为当地新闻，再组织媒体通篇报道，围绕这种势头层层击破消费者心理防线，“震慑”对手。

    2. 供应链管理

    A．沃尔玛

    沃尔玛是如何对待供应商的呢？宝洁与沃尔玛之间的合作、冲突关系显然颇具启发意义。在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供应商宝洁(P＆G)公司是很强硬的，当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁强硬，而是与宝洁结成伙伴关系，共享沃尔玛的电子信息来改善双方的业绩。

    宝洁销售额中有18%来自于沃尔玛，而沃尔玛销售额中3.5%的产品也来自于宝洁，这对制造商与连锁企业之间的关系，正是合作与冲突的结合体。18%∶3.5%，这个互占对方销售份额的数据正体现了双方谈判筹码的相对大小，宝洁要严重依赖沃尔玛。由于沃尔玛所售产品极为广泛，这样的结果是很自然的。

    B．国内家电连锁

    根据业内的普遍看法，目前的家电连锁还处于从厂家和供应商那里获取利润的初级阶段，名目繁多的店庆费、进场费、返点等正是连锁企业的利润来源。通过延迟货款，交进场费，交节日促销费等等手法加以打压而对供应链的优化，采取集中采购、个性化定制和买断等赚取利润，我们很遗憾地发现，在这一点上我们曾经出现过“国美VS格力/三星”“苏宁VS反苏联盟”的事件。

    3. 信息系统的建立

    A．沃尔玛

    沃尔玛以专用卫星来传输公司的大量数据以及采取了快速高效的现代化供应链管理，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，利用最先进的技术和设备，把供应商、分销商和零售商、直到最终的用户连成一个整体的功能性网链结构，以便进行更加有效的协调和管理。