物美曾经面对着很多难题：譬如2006年战略扩张时期“灵魂人物”张文中的突然离开；以及与本土、外资各类“真假洋鬼子”的揪斗。不过，现在看来，一切尚好。

    赵丹阳通过旗下赤子之心港股基金5次增持物美商业、普莱斯基金(T.Rowe Price Associates)及其关联方增持物美商业……和物美在H股颇受追捧相得益彰的是，物美又开始了对门店的“增持”。

    9月8日，消息传来，物美一度搁置的华东市场扩展计划取得突破，物美集团将出资1.51亿元收购浙江供销超市92家门店，此举使得物美在较为薄弱的华东市场网点过百。而这一刻，距离物美主动关停宁波江北大卖场已过去一年有余，物美华东业务开拓不力时日已久，以至于出售华东业务，在当时被看成了物美一个更好的选择。

    物美曾经面对着很多难题：譬如2004年中国零售业的全面开放；2006年战略扩张时期“灵魂人物”张文中的突然离开；以及与本土、外资各类“真假洋鬼子”的揪斗。不过，现在看来，一切尚好，物美面临的最大问题很可能是，在既有模式之下能持续地坚持走多久？

    张文中最好的“遗产”

    张文中留给物美最好的东西，是他早年制订下来的极度务实和理性的区域发展策略，这是物美在面对当下困境时“保底”的基础。

    时间回到2006年，在玉泉路物美总部那幢10层的旧楼里，有关于物美的未来对人充满诱惑。

    2月1日，董事长张文中宣布，物美投入约3.7亿元人民币收购美廉美部分股权和向美廉美注入资金，最终持有美廉美75%的股权，成为美廉美的最大股东，这是北京连锁业最大的并购案。4月，物美集团旗下香港上市公司——物美商业以1.76亿元的价格，从国有股东手中收购了银川新华百货27.7%的股权，成为其第一大股东，而这一收购被看成物美进军百货业的开始。

    在商务部公布的2006年上半年中国商业零售30强中，物美排名第7。

    然而，物美在同年11月陡然生变，公司的董事长、创办人张文中离职。

    中纪委调查张文中的消息从当年8月底就已传出，尽管物美集团对此事一直持否认态度，但为了不影响运营，张文中职务和权力交接可能引起的骚动被刻意降低了。11月12日，张文中正式离职，从此次人事变动前后的情况来看，物美集团显然是做了充足准备的。

    接任者吴坚忠从创业起就是物美的核心领导成员之一，威信足以服众。在张文中正式离职之前，11月初，他已把大部分管理职责转交给李凤江。李凤江是2005年被张文中招至麾下的一位有国际企业运营背景的职业经理人。在张文中离职之后，由他担任物美股份公司总裁。

    表面看起来，这种做法起到了作用，现在回忆起当年的情景，很多物美员工表示，他们都沉浸在事务性的忙碌中，并没有对公司命运有什么窃窃私语的讨论。张文中辞职的消息正式宣布后，物美采购人员随即逐一给供应商打去电话，向他们保证此事不会对运营产生影响，“供货、结算等都一切照常”。吴、李二人和高管们几乎天天加班。进入年底，零售企业的盘点、促销和年终总结等日常事务愈加繁忙起来。

    然而，外界对张文中的离开一直有着各种担心。其原因在于，张从物美建立伊始便是灵魂人物，无论在战略规划，还是在很多具体项目上，他都亲力亲为。创业者的骤然离去，几乎不可能对企业不产生影响。

    11月16日，物美公告称，暂停总额近6.69亿港元的新股配售，这距离其与花旗银行签订配售协议仅仅6天。这次融资原本计划投入到新的收购和扩张项目中。吴坚忠随即赶赴香港，与投资者、媒体当面交流，平息外界猜疑。

    这样一来，物美用于整合所需要的时间，和它未来在收购、租金谈判及政府关系等方面的不确定性都大大增加了。

    于是，像吴坚忠描述的那样：“从2006年10月开始，物美进行了战略调整。”而他开始“蛰伏”于物美的“内部整合”。整合有两个，IT整合和物流整合。

    在物美过去的并购过程当中，保留了很多没有统一的信息平台。譬如，有一些店铺用的是不同的信息系统、不同的商品、不同的供应商、不同的售价，甚至一些编码都不一样。物美选择了一家德国的合作伙伴，投巨资，经过一年多，终于把物美的几百家超市信息统一到一个共同的平台；而物流整合，则是委托全球一流的物流建设企业日本冈村制作，未来3年内在北京为物美量身打造一个总建筑面积超10万平方米、国内零售业规模最大的现代物流中心。

    吴坚忠和张文中都说过类似的话：普马、家世界是怎么死的？不是和外资拼刺刀拼死的，是自己累死的。而这些，足够说明吴坚忠近两年来做这些事情的理由。

    在吴坚忠看来，张文中留给物美最好的东西，是他早年制订下来的极度务实和理性的区域发展策略，这是物美在面对当下困境时“保底”的基础。

    事实上，物美12年来遵循的行动原则，全部由以上这些简单商业逻辑演化而来。在吴坚忠和张文中看来，物美发展的要诀在于集中。如果实力只能开10家店，一定要开在一个区域，这样才谈得上规模效应。若10家店分布在全国10个不同的地区，与各地不同的供应商讨价还价，遇到全国性的产品还需要靠自己的物流运送到10个地方，这样做的结果是各种成本急剧上升，规模效应荡然无存。

    物美更灵活？

    “零售企业其实也是高科技企业。”

    在2004年11月之前，物美一直是个悲观论者，以时任董事长张文中为首，物美的论调是：在家乐福、沃尔玛的强势外资零售业的冲击下，中国的零售业将不堪一击。

    然而，当中国零售业完全开放之后，物美的论调有所改变。从“狼来了”的恐慌到试问沃尔玛是否准备好了，物美见证了中国零售业竞争格局的变化：国内零售业的成长和外资零售业本土化的摸索。

    “沃尔玛在本土化上需要努力，这给我们留出了机会”，这是张文中2006年的话，当时沃尔玛已经显露出水土不服的态势，而家乐福似乎更契合中国国情。当然，这些观点都出自张文中、他并肩作战的吴坚忠以及整个物美团队的观察，三四年前的这些话都已经成为物美集团耳熟能详的话题。

    据当时的零售业专家观察，沃尔玛的生存状态较之家乐福前景更堪忧，有这样一段话概括如下：中国薄弱的配送体系无法实现沃尔玛利用规模降低成本的优势，在美国，沃尔玛从二、三级的乡村城市入手，依靠配送中心覆盖销售网络，既低价又快速。然而，中国的地理面积广阔，长途运输成本高昂，只能采取就近配送，无法完全依靠自身的配送中心覆盖全国。

    沃尔玛通过统一采购的模式降低成本并实现连锁经营，实施中央控制门店执行体系；而在家乐福，则采用单店管理的模式，每家店都有其独立的采购和销售体系，店长拥有极大的经营决策权。在沃尔玛配送体系无法发挥效益的现实环境中，家乐福单店“盈采合一”的模式显然更具灵活性。与家乐福不同，沃尔玛在开拓全球市场时，更多将权力决策集中，而家乐福则更多地利用本地决策，灵活性已经开始制约沃尔玛前进。

    吴坚忠对跨国零售业的优势也有自己的看法：第一个是统一采购，他们能够在几千家店，几十个国家统一采购，面对着任何一个供应商都有巨大的采购能力；第二是统一配售，中国的零售企业前几年学会了连锁经营，但是真正做到统一采购、配送和管理的有几家？规模不等于效益，重要的是有没有能力在什么样的规模里拿到效益。

    经历了一年多的“内部整合”之后，吴坚忠自认为物美在内部架构方面与跨国零售业相比已经不落下风。而他更是为物美的特有竞争力增添了不少内容：“物美的‘天天低价，永远物美’，不仅仅来自于其整合大卖场、综合超市和便利店三大采购系统带来的规模效益，还在于其严格的内部成本控制。”物美大卖场创建人，现第一零售网总编丁利国说。物美用106项指标将企业的收入、支出、现金流，乃至人力资源等全部纳入预算。